warum ich new servant leadership entwickelt habe.
Während meiner langjährigen Tätigkeit als Führungskraft habe ich mich immer auch fachlich und wissenschaftlich mit Führung beschäftigt. Mich interessierte nicht nur, welche Modelle überzeugend klingen, sondern vor allem, was Menschen und Organisationen in der Praxis tatsächlich hilft.
Besonders geprägt haben mich Robert K. Greenleafs Gedanken zum Servant Leadership und Frithjof Bergmanns ursprüngliche Idee von New Work. Beide stellen grundlegende Fragen: Wem dient Führung? Welche Arbeit stärkt Menschen? Und wie können Organisationen so gestaltet werden, dass Menschlichkeit, Freiheit, Verantwortung und Wirksamkeit zusammenkommen?
Diese Fragen sind aus meiner Sicht heute aktueller denn je. Die Bedingungen, unter denen Führung stattfindet, haben sich jedoch erheblich verändert. Komplexität, Fachkräftemangel, wirtschaftlicher Druck, neue Arbeitsformen, Digitalisierung und Künstliche Intelligenz erzeugen zusätzliche Spannungen. Führungskräfte sollen beteiligen und entscheiden, vertrauen und Verantwortung sichern, Menschen stärken und zugleich die Handlungsfähigkeit ihrer Organisation gewährleisten.
Mit New Servant Leadership führe ich deshalb wesentliche Impulse von Servant Leadership und New Work weiter. Ich verbinde sie mit systemischem Denken, moderner Führungs- und Organisationsentwicklung sowie meiner Erfahrung aus mehr als drei Jahrzehnten in Führungs- und Geschäftsführungsverantwortung.
Entstanden ist ein Orientierungs- und Entwicklungsmodell, das Führungskräfte dabei unterstützt, ihre Erfahrungen differenziert zu reflektieren und ihr Handeln an drei miteinander verbundenen Dimensionen auszurichten: Haltung, Empathie und Klarheit.
Die folgenden Beiträge zeigen, aus welchen Gedanken New Servant Leadership hervorgegangen ist, wie Servant Leadership und New Work die heutige Führungsdiskussion prägen und an welchen Stellen ihre Impulse weitergeführt werden müssen.
Servant leadership nach
Robert K. Greenleaf
Servant Leadership wurde in den 1970er-Jahren von Robert K. Greenleaf (1904-1990) entwickelt. Seine Grundidee lässt sich in einem einfachen, zugleich anspruchsvollen Satz zusammenfassen: Führen heißt dienen.
Greenleaf stellte damit ein klassisches Führungsverständnis infrage, das vor allem auf Positionsmacht, Anweisung und Kontrolle beruht. Führungskräfte sind aus seiner Sicht nicht dazu da, über Menschen zu herrschen. Ihre Aufgabe besteht darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen Mitarbeitende wachsen, Verantwortung übernehmen und ihre Fähigkeiten entfalten können.
Dienende Führung zeigt sich deshalb in einer bestimmten Haltung und im konkreten Führungsverhalten. Dazu gehören aufmerksam zuzuhören, Menschen zu respektieren und anzunehmen, sich selbst zurücknehmen zu können, Weitblick zu entwickeln, überzeugend statt nur anweisend zu handeln und die Entwicklung anderer bewusst zu unterstützen.
new work nach
Frithjof Bergmann
Im Zentrum steht ein anspruchsvolles Verständnis von Freiheit. Freiheit bedeutet für Bergmann nicht nur, zwischen bereits vorgegebenen Möglichkeiten wählen zu können. Menschen sollen vielmehr herausfinden und verwirklichen können, was sie in ihrem Leben „wirklich, wirklich wollen“.
Arbeit kann dabei eine wichtige Quelle von Sinn, Entwicklung und Lebendigkeit sein. Sie kann Menschen aber auch einengen, erschöpfen und von den eigenen Fähigkeiten und Bedürfnissen entfremden.New Work sollte deshalb nicht lediglich die Bedingungen bestehender Erwerbsarbeit verbessern. Bergmann stellte das traditionelle System der Lohnarbeit grundsätzlich infrage. Technologische Entwicklung sollte nicht nur der Rationalisierung dienen, sondern Menschen von belastender und wenig sinnvoller Arbeit entlasten. Dadurch sollten Räume für selbstbestimmte, sinnvolle und gemeinschaftlich verantwortete Tätigkeiten entstehen.
Die Frage nach dem, was Menschen wirklich wollen, ist dabei keine Aufforderung zur spontanen Selbstverwirklichung. Sie verlangt Selbstklärung, Erfahrung und die Möglichkeit, neue Formen des Arbeitens praktisch zu erproben.
New Work bedeutet bei Frithjof Bergmann: Nicht der Mensch soll der Arbeit dienen – die Arbeit soll den Menschen stärken und ihm ermöglichen, freier, selbstbestimmter und lebendiger zu werden.
New Work geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück. Er entwickelte den Ansatz aus seiner Beschäftigung mit Freiheit, Arbeit und gesellschaftlichem Wandel.
Frithjof Bergmann, Foto: Admiralthrawn 1, 2008, Wikimedia Commons,
gemeinfrei; Ausschnitt: DR HARTMANN.
Greenleaf richtet den Blick dabei über die einzelne Führungsbeziehung hinaus. Wenn Mitarbeitende durch Führung gestärkt werden, können sie selbst mehr Verantwortung übernehmen und eine dienende Haltung weitertragen. Auf diese Weise kann langfristig auch eine Organisation entstehen, die ihren Kunden, weiteren Anspruchsgruppen und der Gesellschaft verantwortungsvoll dient.
Dienen bedeutet bei Greenleaf, die eigene Führungsrolle und die damit verbundene Macht in den Dienst der Entwicklung von Menschen, der gemeinsamen Aufgabe und des größeren Ganzen zu stellen.
zwei ideen deren zeit gekommen ist
Wie Servant Leadership und New Work in der heutigen Führungsdiskussion zusammenfinden
Servant Leadership und New Work wurden in den vergangenen Jahrzehnten vielfältig aufgenommen und weiterentwickelt.
Aus Greenleafs ursprünglicher Haltungsidee entstanden Modelle, die dienende Führung stärker mit konkreten Kompetenzen und Führungspraktiken verbinden. Dazu gehören Zuhören, Empowerment, Weitblick, moralische Autorität, systemisches Denken und die bewusste Gestaltung von Verantwortung. Im deutschsprachigen Raum wurde dienende Führung insbesondere mit systemischen Ansätzen und der Führung in Spannungsfeldern verbunden.
Auch New Work wurde weitergeführt. Heute wird der Begriff häufig mit Selbstorganisation, Sinnorientierung, Beteiligung, flexiblen Arbeitsformen und einer stärkeren Eigenverantwortung der Beschäftigten verbunden. Daraus entstand zugleich die Frage nach einer Führung, die nicht mehr überwiegend durch Anweisung und Kontrolle wirkt, sondern Orientierung gibt, Entwicklung ermöglicht und geeignete Verantwortungsräume gestaltet.
Beide Denkbewegungen nähern sich damit an. Sie betonen:
- Vertrauen statt einseitiger Kontrolle,
- Entwicklung statt bloßer Anpassung,
- Verantwortung statt Abhängigkeit,
- Sinn und gemeinsame Aufgabe statt reiner Pflichterfüllung,
- Überzeugung und Beziehung statt ausschließlich formaler Autorität,
- Befähigung statt dauerhafter Steuerung.
Gerade darin liegt ihre aktuelle Bedeutung. Organisationen brauchen Menschen, die eigenständig denken und Verantwortung übernehmen können. Gleichzeitig benötigen Selbstorganisation, Beteiligung und Freiheit einen verlässlichen Rahmen.
Die Popularität beider Begriffe bringt allerdings auch Verkürzungen mit sich. Servant Leadership darf nicht mit nachgiebiger oder konfliktscheuer Führung verwechselt werden. New Work ist mehr als Homeoffice, flexible Arbeitszeit oder eine neue Bürogestaltung.
Beide Ansätze stellen eine gemeinsame Grundfrage: Wie müssen Führung und Arbeit gestaltet sein, damit Menschen Verantwortung übernehmen, sich entwickeln und gemeinsam wirksam werden können?
Ihre Zeit ist gekommen – nicht, weil sie fertige Antworten liefern, sondern weil sie Fragen stellen, die für die heutige Führungs- und Arbeitswelt zentral geworden sind.
New servant leadership
Die ursprünglichen Impulse für die heutige Führungsrealität weiterführen
Servant Leadership und New Work liefern wichtige Orientierungen. Sie reichen für die gegenwärtige Führungsrealität jedoch nicht unverändert aus.
Führungskräfte arbeiten heute in Organisationen, die unter wirtschaftlichem, gesellschaftlichem und technologischem Veränderungsdruck stehen. Sie sollen Menschen beteiligen und zugleich entscheiden. Vertrauen ermöglichen und Verantwortung sichern. Selbstorganisation fördern und dennoch Orientierung geben. Technologische Möglichkeiten nutzen und ihre Folgen für Menschen und Organisationen verantworten.
New Servant Leadership führt deshalb die Grundgedanken Greenleafs und Bergmanns weiter und verbindet sie mit systemischem Denken, moderner Führungs- und Organisationsentwicklung sowie langjähriger Erfahrung aus praktischer Führungsverantwortung.
Das Modell richtet Führung an drei miteinander verbundenen Dimensionen aus:
Haltung
Wofür stehe ich als Führungskraft – gerade dann, wenn Werte, Interessen und Erwartungen in Spannung geraten?
Haltung umfasst Selbstführung, Integrität, Werteorientierung und einen bewussten Umgang mit Macht und Verantwortung.
Empathie
Was muss ich über Menschen und Dynamiken verstehen, bevor ich urteile oder handle?
Empathie bedeutet, aufmerksam wahrzunehmen, zuzuhören, Perspektiven einzubeziehen und eigene Erklärungen zu überprüfen. Sie bedeutet nicht, allem zuzustimmen oder Führung abzugeben.
Klarheit
Was muss entschieden, benannt oder verlässlich geregelt werden?
Klarheit macht Richtung, Erwartungen, Verantwortung und nächste Schritte nachvollziehbar. Sie ist nicht mit Härte oder vollständiger Sicherheit gleichzusetzen.
New Servant Leadership betrachtet dabei nicht nur die einzelne Führungskraft. Das Modell nimmt auch Rollen, Beziehungen, Strukturen, Kultur, Entscheidungswege und technologische Systeme in den Blick. Es versteht Dienen weder als Selbstaufgabe noch als einseitige Orientierung an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden. Führung dient Menschen und Organisationen, wenn sie Entwicklung ermöglicht, Verantwortung klärt und die gemeinsame Handlungsfähigkeit stärkt.
New Servant Leadership ist deshalb weder nur eine neue Bezeichnung für Servant Leadership noch eine weitere New-Work-Methode. Es ist ein Orientierungs- und Entwicklungsmodell für Führungskräfte, die Menschlichkeit, Verantwortung und organisationale Wirksamkeit miteinander verbinden wollen.
Von den Hintergründen zur Führungspraxis
New Servant Leadership ist nicht nur ein theoretisches Modell. Es soll Führungskräfte dabei unterstützen, reale Situationen differenzierter zu betrachten und verantwortliche nächste Schritte zu entwickeln.
In dem Online-Seminar NSL Leadership Lab arbeiten Führungskräfte über mehrere Wochen an einer konkreten Führungsfrage und erproben Veränderungen unmittelbar in ihrem Arbeitsalltag.
Im Präsenzseminar NSL Leadership Workshop nehmen sie sich zwei konzentrierte Präsenztage für vertiefte Rollen-, Haltungs- und Fallarbeit.
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